Iedvesmu šīm pārdomām sniedz faktoru kombinācija. 

Pirmkārt, kolēģis uz galda noliek Harvard Business Review, kur galvenais caurvijas elements – korporatīvās kultūras jābūvē tā, lai tās strādātu, ne tikai būtu uz papīra; prognožu modeļos dominē diverģence kādreizējās konverģences vietā (viss šķeļas, ne saplūst); visbeidzot visu iesaistīto vajadzību validācija kļūst par normu sacensībā par smadzenēm, darba rokām un citām nedienām kopīgā skrējienā pēc siera. Aiztaupīju jums 20 dolārus. Lūdzu, nav par ko! 

Otrkārt, kāds anekdotisks mirklis korporatīvajā sadzīvē. Esmu klāt, kur tiek sasaukta sanāksme, ar mērķi sākt darbu pie stratēģijas, kā rezultātā atklājas, ka iepriekšējā vadība stratēģiju jau bija sataisījusi, tikai tā vēl joprojām stāv atvilktnē. Faktiski, liels ieguvums, nopūt putekļus, liec lietā, un atstāj izsalkušu plēsonīgo konsultantu saimi, kas trinas gar potenciālo iepirkumu. Tikai nianse – visticamāk arī jaunā stratēģija paliks atvilktnē, jo dzīve taču rit savu gaitu.

Treškārt, ir sākusies stratēģiju pārskatīšanās un izstrādes sezona. Nāk vīri un sievas pelēkos vadmalas svārkos un liek pie acs stratēģijas tālskati, kurā bieži maskējas kaleidoskops, uzburot mirāžas no datu, notikumu, prognožu un nenoteiktību krāsainajiem stikla gabaliņiem.

Katrā ziņā šie trīs notikumi, atver nelielu meditāciju par stratēģiju veidošanas (un vajadzības) dilemmām Latvijā, un lielo mākslu tās risināt. Kā valstīs, tā organizācijās tiek meditēts uz vienu un to pašu – kā būt stratēģiskiem, ja acīmredzami kaut kas ar to nestrādā?

***

Stratēģiska pieeja nav joka lieta. Šobrīd dominē vairākas dilemmas, kas saistās ar šī brīža kapitālisma ekonomikas augšanas grūtībām:

1) Pieaugot procesu kompleksitātei, ko vienkāršāk varam saukt par troksni – ievērojami izskan vajadzība pēc stratēģiskas pieejas arī jomās, kur agrāk tādas vajadzības nebija. Paradokss – jomās, kas paļaujas uz stratēģiju aizvien vairāk izskan bažas par to, ka nenoteiktības pasaulē stratēģiski plānot nav iespējams. Praktiski stratēģijas spēka samazināšanos pierāda plānošanas periodu saīsināšanās. Efektīva stratēģija gadam jau ir luksuss, ko tikai retā joma var atļauties. Kā noturēties troksnī, pārvarēt/pielāgoties nenoteiktībām? Ērtumam sauksim šo pielāgošanās dilemmu.

2) Pieaugot lēmumu sasaistei ar efektivitāti, stratēģijas pieprasa piesaisti galvenajiem veiktspējas rādītājiem. Mēs rakstām stratēģijas, zinot, ka mums vajadzēs pierādīt, ka tās strādā – ar konkrētiem skaitļiem, mērījumiem un datiem. Finanšu direktors ir līdzvērtīgs dievam (vai vismaz pusdievam). Paradokss – “trāpīt” ar skaitļiem ir tikpat problemātiski kā braukt laivā pēc Merkatora kartes. Valsts pārvaldē, plānošanas specifikas dēļ, visi skaitļi ir svarīgi, pat ja to nav. Kas nozīmē, ka stratēģija izšķīst starp daudziem skaitļiem. Citējot kādu pētījuma dalībnieku no 2022.gada, strādājot pie Nacionālā attīstības plāna ietvara pētījuma – “NAPs ir kā Noasa šķirsts – kas nav iekšā, tas nepastāv. Bet ja viss ir svarīgs, nekas nav svarīgs…” Savukārt, balstot stratēģiju uz vienu veiktspējas rādītāju, bieži vien tiek sasaldēta stratēģijas īstenotāju spēja pielāgoties nenoteiktībām, kā arī elementāri atzīt, ka stratēģija ir koriģējama. Nemaz nerunāsim par zinātniskās pieejas pamatdomu, ka ne vienmēr pastāv korelācijas un kauzalitātes ar ietekmēm uz konkrētiem skaitļiem, kuras iepriekš neesam paredzējuši. Kā formulēt KPI labā līdzsvarā, lai nezaudētu mērķi? Sauksim šo par koordināšu dilemmu.

3) Pieaugot plaisām starp lēmumu pieņēmējiem, īstenotājiem un tiem, pār kuriem lēmumi tiek īstenoti, stratēģijas izstrāde kļūst iekļaujošāka. Paradokss – iekļaujošāka stratēģija izstrādē rada vēl lielāku plaisu izpildē, ja taktiskie risinājumi nav iesaistītos respektējoši ikdienā. Stratēģijas izstrāde ir komunikācijas un pat daudzās jomās šodien organizācijas (vai valsts) demokrātijas īstenošanas instruments. Taču stratēģija nav vienīgais demokrātijas instruments. Uztaisot labu stratēģiju iekļaujoši, tās gars ir jāpārnes arī uz ikdienas taktiski operacionālo rutīnu. Pretējā gadījumā stratēģija tiek sabotēta izpildē. Turklāt, kurš ir atbildīgs, ja stratēģija nestrādā vai tika nogulēta korekcija? Mēs nepieņemam lēmumus, jo ejam pēc stratēģijas versus mēs pieņemam lēmumus, kas ignorē stratēģiju – ir tāda kaitinoša rotaļa, kas ir populārāka par čūskas dzenāšanu pirmo Nokia telefonu īpašniekiem. Sauksim šo par demokrātijas un atbildības dilemmu.

Un ko ar to tagad darīt? 

Trīs mākslas, kas var palīdzēt apjukušam stāvot krustcelēs.

Kļūdas tolerēšanas māksla 

(un kļūdas atzīšanas iekļaušanas elementi)

Stratēģijas plānošanā, lai tā risinātu gan pielāgošanās, gan koordināšu, gan atbildības dilemmu, ir jābūt vietai kļūdu tolerēšanas kultūrai. Ko mēs darām, ja mūsu dati nebija pareizi vai nāca klāt jauni dati? Ko darīt, ja ieplānojām vektoru, kurš atsitās pret betona sienu, jo notika lielais-nezināmais? Kā sadzīvot ar trauksmi, ka zinām, ka būs slikti, bet nezinām, kas tieši? Ko darīt, ja mēs vienkārši sākumā kaut ko palaidām garām?

Kļūdas tolerēšanas māksla iet roku rokā ar filosofiju, ko izmanto aizvien vairāk valstu ilgtermiņa plānošanā – mēs plānojam nevis ceļa mērķi ar precīzu laiku un vietu, kad to sasniegsim, bet savu spēju attīstību, lai, šajā virzienā ejot, noturētos. Lietojot, pardon my French, fansīgo svešvārdu – mēs stiprinām savu agility. Agility stratēģijas automātiski paredz, ka ir pašsaprotami iešaut sev kājā ar tālajiem mērķiem. Ceļš ir tikpat svarīgs (un kāds teiktu – vēl svarīgāks), par tā gala mērķi.

Jautājumi paškontrolei, ja gribam nodarboties ar šo mākslas veidu: - Vai man ir filosofija kļūdas tolerēšanai organizācijā? Vai ir vietas, kur kļūdīšanās tiek veicināta? (Jo, piemēram, zinātne attīstās tikai caur kļūdu – tikai mēs to saucam par hipotēžu pārbaudi). Vai par kļūdām mēs ierosinām radošus risinājumus, kā esam darījuši jau gadiem – piemēram, spāņu inkvizīciju pret tiem, kas kļūdījās?

Datu māksla

(ne tikai tehniskā, bet izpratnes līmenī)

Dati un pierādījums kā bāze ir loģisks civilizācijas racionalitātes posms, grupām mēģinot sevi pārvaldīt ilgtermiņā. Tomēr nav nekā pašsaprotama šajā sakarā. Grupā virs 150 cilvēkiem (špikots no Harari), ar garantiju izpratne par to, ko ar datiem darām un kāpēc darām - būs atšķirīga. Vieniem dati ir sākuma kadrs, lai sāktu domāšanas procesu, citiem dati kalpo par atbildi nedomāt vispār. Ja datu nav – tad neko (un vairumā gadījumu viņu nav). Ņemt visu vai neņemt neko? Vai iespējams atrast kādu vienu, divus, trīs rādītājus, uz ko tiekties valstij – un tad jau viss pārējais atrisināsies?

Datu mākslā šodien ietilpst vairākas, nu jau aksiomas. Pirmkārt, datus var (un vajag) ievākt un radīt, un pārinterpretēt no jauna. Lielākais risks ir tā saucamā etnogrāfiskā tagadne* – iesprūšana datu pagātnē. Otrkārt, stratēģisko tvērumu nevajag ņemt pārāk lielu – mazus ietekmes laukus var atmērīt; lielos kļūdas iespējamība pieaug eksponenciāli un nekontrolējami. Te nāk talkā zinātniskā pieeja – mantra, ko skandējis katrs doktorants – sašaurini pētniecības lauku, sašaurini, sašaurini… Datu māksla paredz, ka kvalitatīvas pārmaiņas iedzīvinām maziem solīšiem, jo to mēs varam nomērīt. Soļa lielums – kvalitatīvi veicama atmērīšana. Trešā aksioma – spekulācijas ar datiem ir nereālā apjomā. Savu, cilvēcei tik ļoti raksturīgo muļķību, mēs pamatā palielinām, ar gudru seju atsaucoties uz datiem. Ar to jārēķinās. Un jāatzīst (skatīt dažas rindkopas atpakaļ par kļūdas tolerēšanu).

Jautājumi paškontrolei, ja gribam nodarboties ar šo mākslas veidu: - Vai mani dati ir aktuāli? Vai es veidoju jaunus datu laukus? Vai es zinu, kāpēc es vispār to daru? Vai mani stratēģijas kumosi nav par lielu un vai mērauklas, ko lietoju ir kauzalitātē (vai vismaz korelācijā) ar realitātē notiekošajiem procesiem.

Labas pārvaldības māksla 

(kurš par to ir atbildīgs, un stratēģija kā iesaistes elements)

Pozitīva ir tendence stratēģiju veidot, iesaistot visas lietotāju grupas. Kā daudzas labas lietas (labo nodomu bruģētie ceļi uz elli), ir nianses, kas šo pozitīvismu var nogalināt. 

Pirmkārt, ja stratēģija kalpo kā iemesls, lai aprunātos ar saviem padotajiem, jo nav cita formāta kā to izdarīt, tad laiks piesēst un apdomāties. Stratēģijas veidošanas process kā fikcija, jo pati stratēģija būs kas cits – rada tieši pretēju efektu demokrātiskās iesaistes idejai. 

Otrkārt, stratēģijas izpilde nevar ievērojami atšķirties no sākotnējā uzstādījuma. Tas maksā ļoti dārgi uztaisīt stratēģiju tā, lai katrs lietotājs sevi tajā ierauga. Bet ar ieraudzīšanu nepietiek – īstā pārbaude sākas taktiski operacionālajā līmenī. Ja tas nemainās (vai pat mainās pretēji stratēģijai), mēs esam ieguvuši sprādzienbīstamu situāciju. 

Treškārt, atbildību sadalījums par stratēģijas izpildi ir būtisks. Stratēģija neaizvieto cilvēka atbildību un elementāru darbu sadalījumu. Svētie raksti neaizvieto to, ka indivīds ir atbildīgs par savas rīcības sekām. Labas pārvaldības mākslā daudz efektīvāk ir noteikt mazus soļus, bet ar konkrētām atbildībām (ar konkrētiem datiem), nekā vispār noņemt atbildību no sevis, jo taču dzīvojam sarežģītā pasaulē, kas es tagad būšu atbildīgs par kovidu? (citāda beigas, citāts no kāda darba grupas dalībnieka).

Jautājumi paškontrolei, ja gribam nodarboties ar šo mākslas veidu: - Vai manas stratēģijas izstrādē iesaistām visus, jo tiešām mums vajag stratēģiju, vai daudz lētāk varam tikt galā ar citiem darbinieku sajūtu izziņas formātiem? Vai lietotājs ir iesaistīts labticīgi, un tiešām būs pārmaiņas viņa ikdienā? Vai stratēģija sniedz atbildi (kaut vai pavaddokumenta formā) – kurš par ko ir atbildīgs? 

Noslēgumam

Kā jau visas mākslas, arī šī ir netveramas un reizē tveramas. Iespēju, kur smelties iedvesmu un padomu ir daudz – apgūt zinātnisko domāšanu un pieeju – kvantitatīvās un kvalitatīvās metodes vislabāk strādā tieši komplektā. Katru dienu mēs radām jaunas metodes lietotāja pieredzes izziņai – kā produktos, tā procesos, tā stratēģiju izstrādē.

Otrkārt, šo mākslu apguve nenoteiktības apstākļos prasa spēju riskēt un kļūdīties pašiem. Kļūdas inkorporācija ikdienā un ne tikai stratēģijā ir atsevišķs darbības lauks. Publisko finanšu jomā šis vispār ir tabu temats, pie kura noteikti vēl atgriezīšos nākotnē. 

Visbeidzot, jaunā sezona plānošanā jau rit pilnā gaitā, un der atziņa, ka vienīgā prognozējamība šodien ir neprognozējamība. Tāpēc aicinu riskēt darīt lietas citādi, lai sasniegtu citādus rezultātus (ne ar garantiju, ka labākus), bet caur to kļūstot stiprākiem un spējīgākiem.

Ja jau piesaucu mākslu, labas rīmes piektdienas ritējumam no Anša, tai skaitā nelielai veselīgas paškritikas devai par stāstījuma apakšvirsrakstu:

“…Uz vāka ar biezu krāsu, rakstīts "Tā ir liela māksla"
Bet es stāstu tikai vienu stāstu
Asinis uz ielas aizskalo rudens lietus lāses
Kāds iet uz bāru atkal vēl pēc tikai vienas glāzes
Rakstu lielus vārdus pāri paša bildei, kas tāpat ir
Lieliski saskatāma, vienalga, ko tai triepju pāri
Tā nav nemaz tik liela māksla…”

***

Zemsvītras piezīmes:

*etnogrāfiskā tagadne – antropologs atnāk uz savu mājas universitāti un stāsta par cilti, ko vērojis, tagadnes formā, kaut cilts jau mainījusies un pamirusi. Ciniskai piebildei – šis ir OECD pētījumu pamatdarbības veids – nobīde laikā, ar ko pēc tam neko nevar darīt.