Pie svētdienas kafijas jeb kā motivēt darbiniekus mākslīgā intelekta laikmetā?


Mārtiņš Daugulis, 08.09.2025


Iedvesma rakstīt šīs pārdomas svētdienas rītā man atnāca pa trīs ceļiem. Pirmkārt, apsēdos kafejnīcā, un, lai nu kur, bet šeit iedvesma allaž atnāk (pierādījums – attēlā redzamais foto). Otrkārt, gatavojot antropoloģijas kursa saturu studentiem, “dzīvoju kopā” ar etnogrāfijas metodēm – jeb pieejām, kā saprast sabiedrību ārpus Excel tabulas. Visbeidzot, vakar biju vienā “sestdienas skoliņā” pie personālvadības ļaudīm, un lekcijas laikā prāts nejauši izmeta senu pasaku, ko gribas apcerēt arī publiskāk. Kamēr sajūtas vēl pirkstu galos, kāpēc ne?

 

Tā ir pasaka par karali, kurš grib precēt meiteni pret viņas gribu. Formāli šķiet, ka viņam ir labsirdīgs piedāvājums – lozēt akmeņus: ja princese izvelk balto, tad brīva, ja melno – jāprec vecais valdnieks. Tikai problēma viena: kastītē ir ielikti abi melni, un meitene to zina. Princese saprot, ka, lai ko viņa vilktu, iznākums būs viens – laulība ar karali. Un ko viņa dara? Ļoti vienkārši – izvelk akmeni, ātri iemet jūrā un saka: “Redzēsim, kas palicis kastītē!” Protams, kastītē palicis melnais – un visi piekrīt, ka viņa noteikti bija izvilkusi balto.

 

Stāsta morāle – dažas problēmas nevar atrisināt, skatoties uz objektu. Tās jārisina caur fonu. Ja mēs pārāk fokusējamies uz akmeni, zaudējam iespēju ieraudzīt sistēmu kopumā. Tieši to pašu kļūdu bieži pieļaujam darbinieku motivēšanā.

 

Mēs koncentrējamies uz “produktivitātes akmeni” – nosēdēto laiku pie datora, padarīto darba vienību, KPI rindu. Bet motivācija veidojas arī citur: no spēka, jēgas, personīgajiem ieguvumiem un sajūtas, ka darba vieta redz tevi kā cilvēku, nevis kā mērķu piepildītāju. Īpaši aktuāli tas kļūst mākslīgā intelekta laikmetā – jo arvien vairāk mums vajadzēs darbiniekus, kuri domā, rada un vada. Viņus nevar motivēt ar “bonusu par klaviatūras spaidīšanu”.

 

Šajā kafijas rītā man ir trīs atziņas.


1.Universālās motivācijas sistēmas neder visiem.

 

Ir fantastisks antropologs Džeimss Skots, kurš apraksta moderno pilsētu būvniecību – “nolīdzināšanu pēc viena” jeb kā viņš to sauc “bulldozing habit of mind”. Rezultātā cilvēkiem rodas bāzē ierakstīts diskomforts. Tas pats notiek uzņēmumos, ja motivācijas grozus veido centrālais birojs, neredzot reālās apakšvajadzības. Anekdotisks, bet īsts piemērs no klienta: ļoti lielā uzņēmumā, kur daļa darbinieku alga pamatā balstīta uz nostrādāto maiņu skaitu, kā “superlabumu” piedāvā dzimšanas dienas brīvdienu. Darbinieki to uztver nevis ar sajūsmu, bet kā “mūs nesaprot”. Rodas netaisnīguma izjūta – un tā ir pamatā visiem lielajiem kariem un "Prāta Vētras" dziesmai par sociālo taisnīgumu – a, bet vilkam- miziņa. Atbilde – motivācijas grozu jāveido kopā ar darbiniekiem, ne tikai HR nodaļā – “jo mēs taču zinām, ko viņiem vajag”.

 

2. Motivācija nav tikai par efektivitāti, bet par spēku un augšanu.

 

Ja darbinieks izrāda interesi studēt vai attīstīties jomā, kas nav tieši saistīta ar viņa darbu, lielākoties uzņēmumā to uztver ar aizdomām: “Vai tad pārkvalificēties taisies?” vai “Ā, tev ir spēks – tad jau var pacelt vēl lielāku slodzi!” Bet īstā pieeja būtu redzēt – šis impulss uz augšanu pats par sevi ir vērtīgs. Jā, īslaicīgi produktivitāte var kristies, jo cilvēks iegulda resursus izglītībā vai jaunās prasmēs. Taču pēc tam tā pieaug – un neaprēķināmā virzienā. Ja šajā brīdī viņu demotivē, viņš jauno pieredzi noteikti neliks lietā tajā pašā uzņēmumā.

 

3. Visdrošākā motivācijas shēma – pajautāt, nevis pārsteigt.

 

Ir uzņēmumi, kas darbiniekus spēj sadusmot ar dārgām ballēm, jo nav nodrošinātas pamatvajadzības. Kā to saprast? Etnogrāfijā ir princips: vēro, neietekmē un ļauj cilvēkiem pašiem formulēt savu realitāti. Pajautāt – “ko tu jau dari, kur mēs varam palīdzēt” – bieži vien ir labākā motivācijas shēma. Ja darbinieks ir kaislīgs sportists – atbalsti sporta izmaksas. Ja viņam ir suns – palīdz ar veterināro apskati. Tas ir par attiecībām, nevis par “pakalpojumu no augšas”. Droši zinu, ka šīs rindas rada “megastresu” jebkuram personālvadības cilvēkam, un pamatoti. Jo nav iespējams izveidot attiecības ar visiem uzņēmuma darbiniekiem līdz personīgās zinātības līmenim. Ja vien… neizmanto iespējas sistematizēt personiskās pieejas, un pārveidot jaunās saskarsmes rutīnās un formās. Bet par to citā rakstā (vai arī papildus izziņas virzienos literatūrā zem raksta).

 

Kopsavilkums:

  • Esam piesardzīgi ar universālām motivācijas sistēmām.
  • Atbalstām darbinieku augšanu, pat ja tas nenozīmē tiešu produktivitātes kāpumu.
  • Motivācijas shēmas veidojam caur darbinieku, nevis otrādi.


Un, lai atgrieztos pie pasakas – reizēm motivācijas problēmas nevar atrisināt, skatoties uz akmeni. Ir jāpaceļ galva, jāapskatās fons, un jāatceras – cilvēki nav vienādi.


PAPILDUS IZZIŅAS VIRZIENI UN LITERATŪRA (AR SAITĒM, KUR GRĀMATAS VAR IEGĀDĀTIES)

Divas labas grāmatas par augšanas kuratorību, “stretch assignments”, un profesionāo izaugsmi

 

 

Divi spoži darbi par to, kā varam atsvešināt darbiniekus caur bezjēdzīgām centralizētām sistēmā, bet reizē – kā varam viņu dabūt atpakaļ caur pilnvērtīgu iesaisti

 

 

Par etnogrāfijas metodēm un to pielietojumu:  Šobrīd gatavoju kursu tieši personālvadības un vadības cilvēkiem! Drīz būs arī publisks (pagaidām reģistrēšanās iespēja cirkulē starp uzņēmumiem-jau esošajiem klientiem, un draugiem HR jomā). Seko PhL jaunumiem!